É notoriamente difícil para as organizações manterem fé em dois objetivos igualmente importantes. Muitas tentam.

Empresas com fins lucrativos fazem grandes pronunciamentos sobre responsabilidade social, mas sua determinação quase sempre enfraquece quando os lucros dos acionistas são ameaçados. Empresas e organizações sem fins lucrativos freqüentemente vão na direção oposta, privilegiando a missão sobre a viabilidade financeira.

Algo semelhante acontece frequentemente quando as empresas tentam inventar novos negócios, mantendo os antigos. Eles tentam apoiar os dois negócios, mas quando o dinheiro está apertado, um dos dois quase sempre vence.

Chamamos esses tipos de compensações de “paradoxos estratégicos". Para gerenciá-los com eficiência, os líderes precisam mais do que apenas resolver. Eles também precisam de uma estrutura de suporte cuidadosamente projetada. Nossa pesquisa sugere que essa estrutura deve incluir três elementos importantes: grades de proteção organizacionais, tomada de decisão dinâmica e o que chamamos de liderança de ambos.

Guardas organizacionais são projetadas para garantir que, se uma das partes tiver mais poder, a parte mais fraca receba alguma proteção extra. Eles podem ajudar em muitas situações diferentes.

Considere o que aconteceu na Digital Divide Data (DDD), uma empresa social que treina e contrata trabalhadores desprivilegiados para realizar trabalhos de TI terceirizados. O fundador e a equipe de gerenciamento inicial da DDD sabiam que eles concentravam mais energia em sua missão do que em ganhar dinheiro, então garantiram que sua diretoria incluísse alguns membros perspicazes e experientes em negócios. Essa decisão ajudou a salvar a empresa. Quando um desses membros do conselho notou alguns padrões preocupantes, ele cavou os livros e descobriu que, a menos que DDD levasse a sério a obtenção de dinheiro, teria que fechar em questão de meses. Os líderes seniores fizeram algumas mudanças difíceis, mas essenciais, e transformaram o DDD.

Da mesma forma, mas na extremidade oposta do espectro, quando a Unilever abordou Ben Cohen e Jerry Greenfield sobre a aquisição de Ben e Jerry, os dois se preocuparam com a possibilidade de a aquisição comprometer a missão de responsabilidade social da empresa. Então, eles negociaram para uma diretoria independente que ficaria de olho em sua missão e pensaria além dos lucros e do crescimento.

A equipe sênior da Corning, por sua vez, cria grades de proteção de um tipo diferente. Consciente de que os grupos de produtos têm a tendência de eliminar inovações que eles acham que podem canibalizar fluxos de receita existentes, a equipe sênior coloca os projetos de inovação mais promissores sob a proteção de um gerente geral em uma parte separada da empresa.

Guardrails organizacionais por si só não fazem o truque. Uma decisão de primavera que empurra recursos em uma direção pode precisar ser revisada no outono, quando o contexto mudar. Isso requer uma tomada de decisão dinâmica. Os melhores líderes em organizações de dupla finalidade consideram seus princípios de alto nível sacrossantos, mas suas decisões no nível do solo provisórias. Isso é especialmente importante em organizações com tradeoffs sociais versus financeiros. Inicialmente, os líderes da DDD contrataram pessoas profundamente desfavorecidas no Camboja, sem muita preocupação com suas qualificações profissionais – mulheres resgatadas do tráfico sexual, por exemplo, e pessoas com deficiências físicas graves. Ótimo para a missão, mas não a maneira mais eficiente de otimizar os lucros. Desde então, a empresa modificou suas práticas para melhor atender seus objetivos financeiros: manteve sua missão de contratar trabalhadores carentes, mas agora também os seleciona para habilidades analíticas e capacidade de aprendizado. A DDD também se engaja na tomada de decisão dinâmica ao selecionar novos locais de trabalho, visando manter a empresa voltada para a missão e financeiramente sustentável.

Empresas com fins lucrativos também acham essencial rever decisões à medida que surgem novas oportunidades e surgem novos problemas. A Lululemon, fabricante de roupas de yoga, inicialmente cresceu com base em uma cultura descentralizada centrada no funcionário. Quando um novo CEO queria crescer mais rapidamente e tornar pública a empresa, ele trouxe líderes com experiência em marketing e operações, mas seu foco no crescimento e eficiência atropelou alguns dos principais pontos fortes da empresa. Por fim, a empresa mudou de direção novamente, reafirmando o desenvolvimento dos funcionários e recuando nos objetivos agressivos de crescimento. Em suma, a empresa mudou dinamicamente ao longo do tempo – enfatizando a primeira cultura e depois o negócio antes de finalmente encontrar uma maneira de gerenciar os dois.

Organizações de dupla finalidade precisam de líderes comprometidos com o gerenciamento das compensações internas. Isso requer o que chamamos de liderança e/ou liderança, e não apenas da parte do fundador ou do CEO. Toda a equipe sênior precisa abraçar ambos e pensar e transmitir seu valor para gerentes e funcionários em toda a organização. Caso contrário, as tensões inerentes entre os dois objetivos da organização serão empurradas para o subsolo, onde serão atormentadas. Os líderes precisam emergir dessas tensões e decidir entre eles, adaptando-se e ajustando-se constantemente à medida que o contexto muda. Inicialmente, Jeremy Hockenstein, o fundador da DDD, recrutou líderes seniores que abraçaram os paradoxos da dupla missão da empresa, e isso funcionou bem. Mas, no final, alguns de seus executivos mais focados nos negócios deixaram de lado a missão social, e Hockenstein teve que deixá-los ir. Era a coisa certa a se fazer. A Whole Foods inicialmente tentou promover uma mistura de idealistas e pragmáticos em posições gerenciais, mas com o tempo seus líderes perceberam que gerentes “híbridos”, que são igualmente ambiciosos e voltados para os negócios, têm melhor desempenho para a empresa e a empresa mudou suas práticas de promoção de acordo com isso. .

Neste artigo, descrevemos várias organizações de propósito duplo – grandes e pequenas, com fins lucrativos e sem fins lucrativos – cujos líderes navegaram com sucesso pelos paradoxos estratégicos de suas missões. Eles fizeram isso criando corrimões organizacionais, tomando decisões dinâmicas e abraçando tanto a liderança quanto a liderança. No entanto, a verdade é que tais sucessos são raros. Isso porque essas práticas são emocional e cognitivamente desafiadoras.

Diante desses desafios, os líderes às vezes adotam apenas uma ou duas práticas. Isso é útil, mas a adoção de apenas uma prática, em particular, pode sair pela culatra. Nos primeiros anos do DDD, por exemplo, Hockenstein trouxe gerentes seniores e membros da diretoria com mentes e / ou mentalidades, mas não construiu fortes grades de proteção e apenas reconheceu o quanto a organização havia se desviado do curso quando estava quase falida. Construir guardas sem uma mentalidade tanto e / ou pode ser igualmente arriscado, pois os líderes que representam diferentes prioridades acabam agindo mais como guardas ameaçadores do que permitindo guardas de segurança.

Em última análise, o que aprendemos em nossa pesquisa é que as três práticas que discutimos acima funcionam melhor em conjunto, porque cada uma naturalmente apóia e fortalece as outras. Fazer esse trabalho não é fácil, mas a recompensa por isso pode ser substancial para todos os envolvidos.

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